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Osez pratiquer l’agilité dans la gestion de vos projets

Avant de présenter l’agilité dans ses moindres détails, il est primordial d’en rappeler son objectif final : maximiser la plus-value d’un projet par le gain de productivité et de qualité du produit final.

Les méthodes dites « agiles » sont apparues en réponse aux échecs des méthodes de gestion de projet traditionnelles. Le terme « Agile » définit une approche de gestion de projet qui prend le contre-pied des approches traditionnelles séquentielles et prédictives du type Cycle en V. L’approche agile propose a contrario davantage de visibilité qui implique le client du début jusqu’à la fin du projet en adoptant un processus de développement itératif et incrémental. Elle considère que le besoin ne peut être figé et propose au contraire de s’adapter aux changements.

Pour avoir plus de précisions sur l’agilité, vous pouvez consultez le lien suivant : Entreprendre une transformation digitale et agile.

L’agilité, c’est toute une éducation…

Les habitudes ne sont jamais simples à changer, d’autant plus lorsque votre entreprise a ancré son fonctionnement selon une certaine méthodologie, et qu’elle est régie par des normes et processus qualité difficiles à décloisonner. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que l’agilité repose sur l’ensemble de l’organisation de votre structure, où chaque poste et compétence sont concernés.

Les équipes projets

La transformation agile comporte des changements majeurs dans le sens où le développement du projet est orienté par les tests, donc itératifs et les livraisons sont incrémentales, c’est à dire par palier, afin d’être certain que chaque valeur ajoutée apporte une amélioration sans créer de dysfonctionnement. Les conditions sine qua none d’un tel fonctionnement restent l’auto-organisation, la collaboration et un fort esprit d’équipe.

L’un des bénéfices managériaux tiré de l’agilité est le regain de motivation de l’équipe projet, qui est portée par les retours des clients et des utilisateurs. Cette organisation est perçue comme étant moins procédurière, offrant ainsi plus d’imagination et de liberté d’action. Quant à la production, la qualité est en permanence sous contrôle.

En revanche, les anciens chefs de projet ont du mal à s’adapter au partage du pouvoir de décision. Il est initialement compliqué pour les équipes de s’adapter au rythme itératif, surtout si les itérations sont courtes.

Votre client

Avant d’entamer quelconque projet basé sur l’agilité, vous devez impérativement avoir à une contractualisation agile en bonne et due forme pour éviter d’aller au devant de graves déconvenues ultérieures. En formulant les exigences tout au long du projet (au lieu d’un cahier des charges initialement complet), vous lui présenterait le rôle qu’il doit tenir dans le projet, à savoir, la participation au planning d’itération, la démonstration et la rétrospective d’itération.

Bien que cela soit déroutant pour votre client, il ne faut pas perdre de vue que la phase d’avant projet est réduite et fait bénéficier votre client d’un démarrage de la production au plus tôt. Dès lors, l’évolutivité de ses besoins sera prise en compte, il bénéficiera d’une meilleure visibilité sur l’avancement du projet et surtout la possibilité d’intervenir sur la planification (priorités, mise en production) lui sera offerte. En clair, il s’agit de lui garantir qualité et adéquation à ses besoins.

La contrainte majeure de l’agilité, vis-à-vis du client, est que cela requiert une très grande disponibilité de sa part et il est difficile de trouver un client capable de jouer le jeu. Il faut également qu’il admette que la remise en cause du forfait classique à coût, délai et périmètre figés. Autre risque qu’il est préférable d’écarter, la tentation de la perfection ; il faut savoir finir le projet : le client doit apprendre à raisonner en termes de valeur livrée, plutôt qu’en liste de fonctions fournies.

Les utilisateurs

L’agilité est centrée utilisateur par définition, ce qui implique bon nombre de revues et de tests de leur part, en vue d’apporter plus de garanties sur le produit fini en termes d’utilisabilité des fonctionnalités.

Les fonctionnalités dont nous venons de parler, sont mises à dispositions des utilisateurs très tôt dans le processus de production.

Au même titre que votre client, les utilisateurs doivent impérativement se montrer disponibles.

Vos sous-traitants

Lorsque vous faites appel à des sous-traitants, il vous faut formaliser l’agilité dès la signature du contrat entre les parties prenantes. Il faudra également établir avec clarté les règles « du jeu » et par la même occasion les obliger à plus de transparence vis-à-vis de votre entreprise, que ce soit sur l’avancement, sur les difficultés rencontrées, etc… Il est impératif que la visibilité soit donnée au minimum à chaque itération.

En fonctionnant de cette manière, cela limite le nombre d’erreurs et défauts constatés habituellement tardivement. En plus de cette réduction de risques pour le sous-traitants, les tensions entre les parties prenantes diminuent compte tenu d’une quantité de négociations moindre en cours de projet.

Néanmoins, l’obligation de transparence est souvent antagoniste avec les pratiques des projets au forfait…

Les ressources humaines

De maints changements s’imposent en ce qui concerne les ressources humaines : redéfinition des missions, nouvelles descriptions de postes, prise en compte des changements organisationnels, modification des principes de rémunération variable, etc…

Le fait d’aligner clairement les définitions des rôles sur les missions des intervenants Agiles, fait que le rôle opérationnel du management intermédiaire est amplifié.

La période de transition peut s’avérer complexe à gérer, compte tenu que les équipes Agiles et non encore Agiles sont soumises à des « régimes » différents.

L’agilité, c’est aussi adapter l’existant…

Même si la sphère humaine est incontestablement au cœur de l’agilité, il n’en est pas moins qu’il faille adapter en conséquence l’ensemble des processus reliés au fonctionnement de l’organisation.

La pré-production et l’exploitation

Il est indispensable de prendre de nouveaux repères, de telle manière à effectuer des validations incrémentales à intervalles régulières, par conséquence, il y a des mises en production plus fréquentes, il s’agit des deux changements majeurs auxquels il faut s’attendre.

Bien que cela puisse modifier l’organisation, cela permet de gagner une meilleure visibilité sur les développements ainsi qu’une anticipation plus aisée des adaptations des environnements.

Potentiellement à chaque itération, cela demande une disponibilité récurrente des équipes et des environnements de travail. La planification des activités s’en trouve de fait impactée, puisqu’elle est très dépendante des projets.

L’entité en charge de la gestion des projets

Le changement à opérer est l’abandon du contrôle d’avancement sur les phases classiques (spécification, conception, développement, tests) au profit d’un suivi par fonctions livrées, adaptation des tableaux de bord de suivi de projet.

L’implication dans les projets ainsi que le rapprochement avec les besoins clients / utilisateurs n’en sont que meilleures, puisque l’entité en charge de la gestion de projets participe à la réactivité de l’organisation.

Le changement de méthodes de travail et des repères « classiques » est déstabilisant et le temps d’adaptation aux nouveaux indicateurs et aux outils peut être conséquent.

Le système qualité

Lors d’une transformation agile, le système qualité doit être considéré comme étant « l’adéquation aux attentes du client » plutôt que « la conformité au cahier des charges ». Il faut cesser de penser en silo, mais en globalité en intégrant la qualité en filigrane dans la production : les tests et évaluations doivent prévenir les défauts et non les trouver ! Le SMQ doit être épuré et s’en tenir à l’essentiel en se déchargeant des processus lourds et fastidieux. Les compte-rendus des réunions, de type Scrum, appelés Sprint également, suffisent à avoir une traçabilité.

En améliorant le système qualité dans son ensemble, et en effectuant des mesures globales sur le système de production, dans un soucis de satisfaction client, le rôle que tient le système qualité est revalorisé.

Pour y parvenir, cela nécessite la remise en cause des savoir-faire et demande aussi à la qualité de devenir davantage « technique » pour bien saisir les problématiques.

Les contrats

L’agilité part du postulat de base qui est l’acceptation du changement, et on considère que le périmètre du projet est la variable d’ajustement. La forme et « l’esprit » des contrats implique donc des modifications, qui peuvent passer par l’insertion de clauses supplémentaires, telles que la clause « changement gratuit » ou « gagnant-gagnant ».

L’avantage réside dans la négociation possible sur un « volume » de fonctionnalités, qui est plus simple que la négociation sur une liste de fonctionnalités.

Il est inhabituel de s’engager sur un contrat pour lequel le périmètre fonctionnel est reconnu variable, et cela représente un frein considérable. Le second frein concerne les contrats Agiles « gagnant/gagnant » qui apparaissent moins protecteurs que les contrats au forfait. La clause gagnant-gagnant dans un contrat à prix fixé à l’avance donne la possibilité au client de s’arrêter avant la date de fin initialement fixée, à partir du moment où il considère qu’il a obtenu suffisamment de valeur. Le client paie le fournisseur au prorata du temps passé, plus 20% du montant du reste par rapport au prix fixé au départ.

Les méthodes et les outils

Le changement est net : vous passez d’un processus linéaire basé sur des livraisons en fin de phases de conception, production, etc…, à un processus itératif et incrémental, basé sur des livraisons régulières. Ceci nécessite l’acquisition et le déploiement de nouveaux outils pour l’environnement de développement et le suivi de projet.

Vous serez obligez de moderniser votre approche ainsi que les outils qui sous-tendent le suivi de vos projets.

Un des risques est de construire un nouveau standard détaillé et rigide, et d’oublier les aspects essentiels que sont l’amélioration, la souplesse et l’adaptation continue.

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